12 KPI производства которые нужно отслеживать — и 8 которые не нужны

12 KPI которые реально нужны

Каждый показатель ниже прошёл один тест: можно ли на его основе принять конкретное управленческое решение? Если да — он в списке. Если нет — в разделе «не нужны».

Зачем: единственный показатель, который объединяет три измерения эффективности в одном числе. Если вы можете отслеживать только один KPI — это OEE.

Пример: станок работал 6 из 8 плановых часов (Availability = 75%), делал деталь за 5 минут вместо 4 номинальных (Performance = 80%), из 72 деталей 70 годных (Quality = 97%). OEE = 0.75 × 0.80 × 0.97 = 58.2%. Главная проблема — простои (25% времени) и низкая скорость (80%). Решение: разбираемся с причинами простоев и проверяем, почему станок работает на 80% от номинала.

Зачем: показывает, какую долю планового времени станок реально работает. Разница между 100% и фактическим значением — это потери на простои.

Пример: смена 8 часов. Плановые остановки (обед, планёрка) = 45 мин. Плановое время = 7ч 15мин = 435 мин. Станок работал 348 мин. Availability = 348 / 435 = 80%. Потери: 87 минут = ~4 350 руб. при стоимости минуты 50 руб.

Решение: Availability ниже 80%? Смотрим журнал простоев: ожидание заготовок (35 мин), переналадка (30 мин), авария (22 мин). Приоритет — логистика заготовок.

Зачем: показывает, насколько быстро станок работает по сравнению с номинальной скоростью. Потери производительности — это микроостановки (до 3 минут) и сниженная скорость подачи.

Пример: идеальное время цикла = 4 мин. За 348 мин работы сделано 72 детали. Performance = (72 × 4) / 348 = 82.8%. Потери: станок мог бы сделать 87 деталей, а сделал 72. Разница = 15 деталей.

Решение: Performance ниже 85%? Причины: заниженные режимы резания (оператор «перестраховывается»), частые микроостановки (сбой инструмента, стружка в зоне обработки), программа не оптимизирована (лишние холостые ходы).

Зачем: брак — двойные потери: время станка на негодную деталь + время на переделку. Quality ниже 95% — системная проблема: износ инструмента, неточность программы, температурная деформация.

Пример: за смену сделано 72 детали, 2 забракованы. Quality = 70/72 = 97.2%. Стоимость 2 бракованных деталей: время станка (8 мин × 50 руб/мин = 400 руб.) + материал (2 заготовки × 250 руб. = 500 руб.) = 900 руб.

Зачем: базовая единица производительности. Отклонение времени цикла от нормы — первый признак проблемы: затупился инструмент (цикл растёт из-за дополнительных проходов), изменился припуск заготовки, оператор снизил подачу.

Пример: нормативный цикл = 4 мин 20 сек. Фактический за последние 10 деталей: 4:18, 4:22, 4:19, 4:35, 4:41, 4:48, 5:02, 5:15, 5:28, 5:44. Тренд очевиден — инструмент тупится. Если не заменить сейчас, следующие детали могут быть браком.

Решение: система мониторинга автоматически отслеживает время цикла и алертит при отклонении более 10% от нормы.

Зачем: переналадка — второй по объёму источник простоев (15-25%). Для мелкосерийного производства с 4-6 переналадками в смену разница между 45-минутной и 12-минутной переналадкой — это 2-3 дополнительных часа работы станка в день.

Пример: 5 переналадок × 45 мин = 225 мин = 3.75 часа простоя. После SMED: 5 × 12 мин = 60 мин. Экономия: 2 часа 45 минут в смену × 50 руб/мин = 8 250 руб/смену.

Зачем: самый простой и понятный показатель для оператора. Не требует формул и пояснений. «Сделали 72 из 80 плановых» — сразу понятно, есть отставание.

Важно: считать автоматически через систему мониторинга, а не вручную. Ручной подсчёт имеет погрешность 5-10% и отнимает время оператора.

Зачем: абсолютное число бракованных деталей без контекста бесполезно. 5 бракованных из 500 (1%) — нормально. 5 из 20 (25%) — катастрофа. Процент показывает системность проблемы.

Решение: брак выше 3% стабильно? Анализ: первая деталь после переналадки (настройка), середина серии (износ инструмента), конец смены (усталость/температура). Закономерность подскажет причину.

Зачем: показывает надёжность оборудования. Падающий MTBF (было 300 часов, стало 150, потом 80) — сигнал что станок деградирует и нужно предиктивное обслуживание, капитальный ремонт или замена узла.

Пример: станок работал 720 часов за месяц (3 смены). Было 4 незапланированных остановки с ремонтом. MTBF = 720 / 4 = 180 часов. В прошлом месяце MTBF = 240 часов. Тренд негативный — запланировать диагностику.

Решение: MTBF < 100 часов? Станок ломается чаще, чем раз в 2 недели. Нужен анализ: какой узел отказывает (шпиндель, пневматика, ATC, ЧПУ)? Возможно, дешевле заменить узел, чем ремонтировать каждый раз.

Зачем: показывает скорость реакции ремонтной службы. MTTR = 2 часа — ремонтники работают отлично. MTTR = 16 часов — что-то серьёзно не так: нет запчастей, нет квалификации, нет мотивации.

Пример: 4 ремонта за месяц. Длительность: 1.5ч, 3ч, 2ч, 14ч. MTTR = 20.5 / 4 = 5.1 часа. Но медианное значение = 2.5ч. Один ремонт 14 часов сильно искажает среднее — нужно разбираться: ожидание запчасти? Сложная поломка? Ремонтник не справился?

Зачем: не только для экономии электричества, а для обнаружения аномалий. Если энергопотребление на деталь выросло на 20% — значит, что-то изменилось: затупился инструмент (больше нагрузка на шпиндель), увеличился припуск заготовки, заклинивает направляющую.

Пример: среднее потребление = 1.8 кВт·ч на деталь. Последняя партия: 2.3 кВт·ч. Рост 28%. Проверяем: шпиндель потребляет на 35% больше обычного → инструмент затупился, шпиндель работает на повышенных токах. Замена фрезы — потребление вернулось к 1.8 кВт·ч.

Зачем: показывает, достаточно ли загружен станочный парк. Загрузка 40% — либо нет заказов, либо станок простаивает по организационным причинам. Каждый процент простоя имеет свою стоимость в рублях. Загрузка 95%+ — нет резерва на срочные заказы и ТО.

Отличие от Availability: Availability считает от планового времени (минус обед, планёрки). Utilization считает от полного доступного времени (24 часа или количество рабочих смен). Utilization показывает «используем ли мы станок в принципе», Availability — «эффективно ли используем когда планируем работать».

Решение: загрузка 5 станков из 10 ниже 50%? Два варианта: перераспределить заказы (загрузить простаивающие станки) или продать/сдать в аренду лишнее оборудование и перестать нести расходы на его содержание.

8 KPI которые не нужны малому и среднему цеху

Эти показатели не плохие сами по себе. Они плохие в контексте производства с 5-50 станками, где ресурсы на аналитику ограничены. Каждый «лишний» KPI — это время на сбор данных, обработку, интерпретацию и отчётность. Время, которое лучше потратить на улучшение 12 показателей выше.

Что это: OEE, но от всех 8 760 часов в году (24/7/365), включая выходные, праздники, нерабочие смены.

Почему не нужен: слишком теоретический. Показывает «сколько бы вы заработали, если бы работали круглосуточно без выходных». Но вы так не работаете — и не будете. TEEP = 25% на двухсменном производстве — это нормально, но цифра выглядит ужасно и деморализует. OEE достаточно.

Что это: разновидность OEE, которая включает незапланированное время (внеплановое ТО, отсутствие заказов).

Почему не нужен: путаница с OEE гарантирована. Два похожих показателя с разными формулами — люди начинают сравнивать несравнимое. Один начальник цеха говорит «OEE 60%», другой — «OOE 45%», оба правы, но понять масштаб проблемы невозможно. Выберите один — OEE.

Что это: количество нормо-часов, выработанных за смену/месяц.

Почему не нужен: устаревший подход из эпохи, когда станки были ручными, а производительность зависела от скорости рук оператора. На современном ЧПУ время цикла определяется программой, не оператором. Нормо-часы не учитывают простои станка, качество деталей, реальную скорость обработки. Замена: OEE + деталей/смену.

Что это: выручка / стоимость основных средств. Бухгалтерский показатель.

Почему не нужен операционному менеджменту: обновляется раз в квартал, зависит от метода амортизации, не показывает причины проблем. Фондоотдача упала — что делать? Непонятно. OEE упал — смотрим компоненты (A/P/Q), находим причину, устраняем. Фондоотдача — для бухгалтерии, не для цеха.

Что это: коэффициент использования оборудования. По сути — то же что Utilization (#12), но часто считается «в среднем по цеху» без разбивки по станкам.

Почему не нужен в таком виде: «КИО цеха = 62%» — и что? Может быть, 3 станка загружены на 95%, а 7 стоят на 40%. Среднее скрывает проблему. Нужна загрузка каждого станка (#12), а не среднее.

Что это: объём произведённой продукции в весовых единицах.

Почему не нужен: ничего не говорит об эффективности. 10 тонн за месяц — это хорошо или плохо? Если это 10 тонн стружки с одной заготовки — плохо (99% материала в отход). Если 10 тонн готовых авиадеталей — отлично. Вес не коррелирует с прибылью, трудоёмкостью, качеством. Замена: деталей/смену + выручка.

Что это: «план 100 деталей, факт 83, выполнение 83%».

Почему не нужен без контекста времени: 83% выполнения — это плохо? А если станок стоял 3 часа из-за аварии (не вина оператора), и за оставшееся время сделал 83 при норме 60? Тогда оператор работал на 138%. Без привязки ко времени работы план-факт в штуках — бессмыслица. Замена: деталей/смену (#7) с учётом Availability (#2).

Что это: опрос операторов: «насколько вы довольны условиями работы по шкале 1-10?»

Почему не нужен как KPI производства: нет корреляции с производительностью. Оператор может быть доволен (ему комфортно, не напрягают) при OEE 30%. И недоволен при OEE 70% (потому что нагрузка выше). Удовлетворённость — задача HR, не производственного менеджмента. Вместо этого: смотрите на текучесть кадров — это объективный показатель.

Иерархия KPI: кто что видит

Ошибка — показывать всем всё. Директору не нужно время цикла каждой детали. Оператору не нужен MTBF. Правильная иерархия:

Система TARRES VOLTON AI автоматически формирует дашборды под роль пользователя: директор видит 3 числа на весь цех, технолог — 12 метрик по каждому станку с графиками трендов.

Частые вопросы о KPI производства